供应链绩效管理

  • 各个部门的绩效指标的设定不是从满足客户需求和公司整体利益的角度出发，部门绩效看起来似乎合理，但是客户和股东不满意；

  • 供应链管理中存在很多相互关联又相互矛盾的目标，如库存与客户服务水平，质量与成本，由于公司在服务水平和库存水平等相关问题上没有制定相关策略，最终影响了供应链整体表现；

  • 企业内部供应链之间的准时交付、库存周转天数、快速响应等绩效设定时，各个业务单元或部门间存在博弈，只选择和设定对自己有利的目标，忽视了企业整体战略目标；

  • 涉及到很多部门共同负责的关键的供应链绩效，如准时交付、质量等，相互推诿，没有人负责；

  • 企业监测供应链绩效往往只是为了对部门和人员进行考核，没有形成绩效设定、监测、分析、报告、改善、固化的绩效循环，对业务运营目标的实现没有起到更好的促进作用；

  • 企业信息化和标准化基础薄弱，无法取得实时、准确的运营数据。

  • 根据本企业产品所处市场的成熟度，明确企业客户服务、内部效率、需求柔性与产品开发之现状；

  • 将考核重点放在流程绩效，使相关业务部门不仅要对其部门绩效负责，还要对事情负责；

  • 强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现；

  • 事实的管理（Management by Fact,MBF）而仅非目标管理（Management by Objective,MBO）。

  • 对经营目标进行分解，落实到相关部门及责任人；

  • 建立平衡记分卡，以使企业各部门目标与企业的战略目标相匹配；

  • 供应链绩效评价标准的确定与目标的建立。